一個老國企巨虧後“V形反轉”的啓示

按:《一個老國企巨虧後V形反轉”的啓示》是一篇非常有啓發性的關于國有企業改革的文章。維國局長批示將此篇文章轉發給各直屬企業,請大家認真學習,並按照今年全市糧食流通工作確定的主基調,圍繞“10字”方針,開動腦筋,准確研判企業自身狀況,勇于學習和借鑒先進經驗,研究制定改革之策,謀劃好企業改革發展創新之路。

近期,將陸續發表各企業在改革工作中的新舉措、新動態,請各單位及時上報。

學習參考

一個老國企巨虧後V形反轉”的啓示

有著70多年曆史的東北制藥集團,2010年開始連續三年累計經營性虧損達8億多元,企業整體搬遷全線停滯。2013年大刀闊斧改變舊有落後的體系構架和制度流程後,化繁爲簡企業活力陡增。四年來,東北制藥資産負債率由90%下降到67%2016年實現利潤2800萬元,比上年減虧增盈4億多元

24元錢”處理6名幹部

“一件24元錢的小事還需要集團一把手簽字嗎?”2013年剛到東北制藥集團就任董事長的魏海軍,就被辦公桌上一張審批單搞懵了。細細追問下來,竟然是審批單上少寫了一個“萬”字。6個經手人都沒有發現這麽一個低級錯誤令他感到驚訝。因爲這件事情,公司最終嚴肅處理了這6名幹部。

“流程過于複雜、形式主義太嚴重。”東北制藥集團黨委副書記吳濤說,過去公司一天到晚總是開會,天天坐而論道,一個小事也做個精美的PPT彙報,三句話說清的事情有時能磨兩三個小時,時間全浪費在無用功上。

記者采訪中看到,東北制藥集團許多企業紅頭文件都僅有一頁紙。在今年初企業所發的一份《“中高管盡責擔當”六條戒令》的通知中,僅有簡短的6條要求,但明確寫道:反對文山會海、繁文缛節;務求5分鍾內說清一個重大問題,500字內寫明一個重大事項。

據吳濤介紹,東北制藥集團黨委堅持以“實事求是、大道至簡”“問題導向、直面挑戰”“鼓勵創新、寬容失敗”的標准考核、評價、調整幹部,累計調整公司高管8人次,中層幹部50多人次。出台“九項禁令”和“六條戒令”,對“弄虛作假、越權擅爲、損公肥私”等違規違紀問題明確規定,一旦觸及,嚴肅處理。四年來,因違規處理高管2人,總經理級開除1人,解聘2人,降職2人,維護了風清氣正的良好發展環境。

從盯著“領導的眼神”到看清“市場的身影”

以前東北制藥總廠職工潛意識裏就覺得“出身”比其他單位高,車間主任跟其他子公司的一把手平級。“那是集團‘集而不團’,各企業之間各自爲戰。大家就習慣看領導的眼神兒,盯領導的腳後跟兒。”魏海軍說。

針對老國企層級繁雜、職責不清、人浮于事、效率低下等突出問題,公司全面推行總部和業務單元的兩級扁平化管理,打造平台化、蜂窩狀組織構架。

總部平台經過分步調整,把集團公司、股份公司和傳統工廠三級管理體系“合三爲一”,讓公司總部真正成爲戰略、研發、投資、財務、人力資源管控中心,作戰單元(分、子公司)成爲市場主體。制劑營銷總公司變爲25個省區平台分公司,成爲業務開展和幹部成長的主陣地。2016年,制劑業務迅猛增長,全年盈利近兩億元。國際營銷總公司變爲美、日、歐和國際貿易、制劑出口5個獨立分公司,有力推動公司品牌進軍國際市場。

“必須重用看得清市場身影、有闖勁的年輕人,讓忠誠擔當並有基層實踐經驗的年輕人得到成長鍛煉機會。”魏海軍說,過去企業論資排輩,中層幹部以上竟然一個“80後”都找不到。經過近幾年的選拔調整,先後有1280後走上一把手崗位,占總職數的12%

庸者下、能者上,包袱也隨之變爲財富。東北制藥集團精細化工子公司將三家廠辦大集體企業整合在一起,進行股份制改造,經過幾年的調整的發展,2016年實現利潤3000萬元,並成爲美國輝瑞公司亞洲優質供應商。

冗員減少效率提升,勞動用工“能進能出”。幾年來,公司依法依規主動解除勞動合同400余人,有效減少冗員負擔。2016年公司人均銷售收入同比增長超過20%

爲擔當者擔當,改革不能停步

“不管是國有企業還是民營,只要解決好經營者的激勵和約束機制,國企一樣會有競爭力。”魏海軍說,東北制藥集團已經有70年的曆史,曆史遺留問題讓企業曾患上“全科病”,現在通過改革重新“站起來”,再通過跨行業、跨産業的大整合“跑起來”,這些都需要不斷深化改革來實現。

“股份合作制是企業最好的組織形式。要讓企業家的個人物質追求、精神追求與企業的整體利益結合起來,解決不同所有制與市場親近問題。”魏海軍說,現在明顯感受到從中央到地方的國企改革動力,讓人振奮。國企改革方案頂層設計非常重要,下一步重點任務市國企主體的自身改革實踐,兩者結合雙管齊下,改革才有執行力和穿透力。

“企業現在效益越來越好,但改革不能停步。恰恰相反,改革的壓力其實比以前更大了。”魏海軍說,改革就是要敢于突破,敢于“舍”“得”,改革需要敢于擔當者,更需要有爲擔當者擔當的機制來保障。(摘自2017628日內參選編)